Pentingnya Memiliki Perlengkapan Kerja yang Tepat

Q2 dari Q12: Saya memiliki materi dan perlatan yang saya perlukan untuk melakukan pekerjaan saya dengan benar

Setelah memahami apa yang menjadi ekspektasi atasan terhadap pekerjaan kita, maka selanjutnya kita bisa menentukan alat-alat bantu apa saja yang kita butuhkan. Alat bantu dapat berupa berbagai hal seperti perlengkapan elektronik, alat tulis, software, sistem jaringan, internet, kamera, laptop, pc, informasi-informasi dan bahkan dapat pula keanggotaan dalam suatu klub profesi.

Biasanya, setiap perusahaan memiliki standar alat bantu yang diberikan kepada seluruh karyawannya. Di luar alat bantu standar, jenis pekerjaan akan menetukan alat-alat bantu tambahan. Alat bantu tambahan ini bisa saja berbeda dari satu bagian ke bagian lain, bahkan dalam satu bagian dengan jenis pekerjaan yang sama, dapat saja karyawannya membutuhkan alat bantu yang berbeda.

Contohnya dalam suatu tim kerja penjualan, seluruh anggota timnya mendapatkan laptop. Namun bisa saja laptop tersebut sangat bermanfaat bagi si Badu, misalnya, yang menggunakannya sebagai ’pusat informasi’ dalam mengelola nasabah. Sebaliknya, laptop tersebut tidak begitu bermanfaat bagi si Budi yang lebih mengandalkan telepon untuk mengelola nasabahnya. Memaksa si Budi untuk mengikuti cara Badu dalam memanfaatkan laptop dapat mengakibatkan tidak efektifnya kerja Budi.

Dalam menentukan alat-alat bantu tambahan tentunya memerlukan pertimbangan-pertimbangan karena memang perusahaan pastilah memiliki keterbatasan-keterbatasan. Pertimbangan tersebut misalnya adalah:

• Bagaimana alat bantu tersebut membantu diri kita dalam menyelesaikan pekerjaan?
• Bagaimana alat bantu tersebut membantu tim kerja atau perusahaan menciptakan nilai tambah?
• Bagaiman alat bantu tersebut meningkatkan kepuasan nasabah?

Dengan melihat ketiga dimensi tersebut maka kita dapat menentukan apakah alat bantu tambahan yang kita butuhkan itu memang perlu kita miliki.

Pentingnya Mengetahui Ekspektasi Secara Tepat

Q nomor 1 dari Q12: Saya paham apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan

Mengetahui apa yang diharapkan atasan tentang apa yang menjadi pekerjaan kita merupakan panduan utama untuk berprestasi dalam bekerja. Dengan mengetahui harapan atau ekspektasi tersebut secara tepat, maka jelas pula apa yang dimaksud dengan hasil terbaik dalam pekerjaan kita.

Sebaliknya, ketidaktahuan kita terhadap harapan atau ekspektasi atasan tentang pekerjaan kita, menyulitkan kita untuk tahu apa yang dimaksud dengan hasil terbaik dari pekerjaan kita. Ujung-ujungnya, berpengaruh pada penilaian hasil kerja saat evaluasi penilaian kerja di akhir tahun.

Untuk itu, bila merasa tidak tahu apa yang diharapkan atasan mengenai pekerjaan kita, segera saja lakukan:
- minta waktu atasan untuk mendiskusikan harapan atau ekspektasinya,
- rumuskan definisi secara jelas target kerja seperti apa yang harus kita capai agar dapat memenuhi harapan atau ekspektasinya.
- sepakati dengan atasan definisinya.
- lebih baik lagi bila hasil diskusi itu dicatat secara tertulis

Perlu diingat, prosedur atau langkah-langkah dalam melakukan sesuatu bukanlah hasil dari pekerjaan, namun proses dalam bekerja. Langkah–langkah tersebut adalah standar minimum yang harus kita lakukan untuk menghasilkan sesuatu. Apa yang dihasilkan melalui langkah-langkah tersebutlah yang memiliki nilai dalam prestasi kerja.

Untuk itu, bila pekerjaan kita sehari-hari melaksanakan satu atau dua dari berbagai langkah prosedur, maka kita perlu mencari tahu, mengapa langkah-langkah tersebut penting? Nilai atau hasil apa sesungguhnya yang akan dicapai bila kita menjalankan langkah-langkah tersebut?

Dengan mengetahuinya maka kita bisa memikirkan perbaikan-perbaikan yang mungkin dilakukan dalam pekerjaan kita, sehingga keseluruhan langkah menghasilkan nilai atau hasil yang lebih baik, dan yang paling penting kita bisa melebihi ekspektasi atasan kita!

Mengetahui ekspektasi adalah hak kita sebagai karyawan yang timbul sebagai akibat kewajiban yang telah kita penuhi untuk siap bekerja dalam perusahaan. Bila hak ini tidak kita manfaatkan, kita sendirilah yang paling rugi, karena tidak memiliki pegangan untuk membuktikan keberhasilan kita dalam menjalankan suatu pekerjaan.

Menggenjot Engagement dengan Q12

Kemaren gue berkesempatan diskusi tentang engagement dengan seorang teman yang tertarik topik engagementnya gallup liwat survei Q12. Ketertarikan teman ini, karena survei Q12 'cuma' berisi 12 pertanyaan untuk ngukur engagement. Padahal, dia selalu bikin survei di kantornya sekitar 90 pertanyaan. Kebetulan gue pernah ngerasain ikut Q12 jadi bisalah share sedikit ke dia.

Untuk bisa make Q12, ada syarat penting yang harus kita percaya: kita harus percaya bahwa keuntungan perusahaan itu datangnya dari tim kerja terkecil yang ada di perusahaan. Kalo ini ngga bisa diterima, percuma make Q12, karena Q12 emang dibuat untuk ngukur tingkat engagement karyawan dengan pekerjaan dan tim kerjanya.

Loh?

Iya, menurut gallup, profit itu datengnya dari pelanggan yang loyal. Dan pelanggan bisa loyal karena dilayani oleh karyawan yang engaged dengan pekerjaannya, sehingga secara sukarela mau ngelakuin kerja extra demi memuaskan pelanggan.

Terus, masih menurut gallup, agar karyawan bisa engaged dengan pekerjaannya, maka ia harus memiliki bakat yang tepat untuk pekerjaan yang tepat juga, serta di'asuh' oleh seorang 'great manager'.

Nah, Q12 ini dipake untuk ngukur sehebat apa seorang line manager dan tim kerjanya melakukan praktek-praktek yang bisa membuat anggota tim bisa engaged dengan pekerjaan.

12 pertanyaan yang dijadikan ukuran itu sendiri merupakan hasil risetnya gallup ke sebegitu banyaknya karyawan dan tim kerja. 12 pertanyaan inilah yang berhasil terbukti menunjukkan korelasi positif dengan faktor profitabilitas, produktifitas, customer dan retensi karyawan.

Survei Q12 ini dilakukan setiap tahun, sehingga kita bisa mbandingin score satu tim kerja dari tahun ketahun. Setiap kenaikan skor sebesar 0,2 dapat mengakibatkan naiknya profit sebesar sekitar 27%, naiknya loyalitas pelanggan sebesar 56%, naiknya produktifitas sekitar 38% dan naiknya retensi karyawan sebesar 50%! (itu hasil risetnya gallup lho, bukan asumsi).

12 pertanyaan itulah yang kemudian dikonversi menjadi driver bagi line manajer untuk menggenjot engagement timnya.

Masa sih segampang itu?

Jangan seneng dulu, kalo kita liat satu-satu dari 12 pertanyaan itu baru kerasa bahwa engagement itu bukan sesuatu yang jatoh dari langit. Butuh effort dari line manager dan tim kerjanya untuk bisa ngeraih suatu tingkat engagement yang akhirnya menguntukan perusahaan.

Apa aja sih pertanyaan Q12nya Gallup? ini dia:

1. I know what is expected of me at work.
2. I have the materials and equipment I need to do my work right.
3. At work, I have the opportunity to do what I do best everyday.
4. In the last 7 days, I have received recognition or praise for doing good work.
5. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
6. There is someone at work who encourages my development.
7. At work, my opinions seem to count.
8. The mission/purpose of my company makes me feel my job is important.
9. My associates (fellow employees) are committed to doing quality work.
10. I have a best friend at work.
11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

Competency-based VS Strengthsbased

Seorang kawan, demi mengetahui kegemaran gue belajar strengthsbased, bertanya mengenai bedanya strengthsbased dengan competency-based. Gue pun dengan berapi-api menjelaskannya sebisa mungkin dan se-sok-tau mungkin. Maklum, tentang strengthsbased ini gue juga masih taraf belajar kok:).

Gue jelasin deh kalo strengthsbased fokus pada kelebihan sesorang, sedangkan competency-based fokus pada area of improvement alias kekurangan yang perlu diperbaiki. Asumsinya juga beda banget, bila competency-based berasumsi bahwa setiap orang bisa didevelop untuk mencapai suatu level of competence tertentu, maka si strengthsbased berasumsi bahwa karena setiap orang itu unik, maka potensi pengembangan terbaiknya justru ada di kelebihannya.

Makin lama, kondisi obrolan perbadingan itu makin panas. Si kawan gue itu ternyata gak terima begitu aja. "Gimana bisa competency-based disalahin?" gitu kira-kira yang ada dipikirannya.

Lama-lama gue insap juga. Ngapain juga gue ikut-ikutan ngotot mbandingin strengthsbased dan competency-based? Kenapa juga gue ngga cuek aja mo orang bilang competency-based lebih bagus kek, strengthsbased lebih jelek kek, apa peduli gue?

Yang penting, strengthsbased udah memberdayakan diri gue untuk bisa jadi gue apa adanya, karena dibalik segala kelemahan yang gue punya, liwat strengthsbased, gue nemuin kelebihan-kelebihan diri gue yang membuat gue pede dengan pengembangan karir dan diri gue, gue juga terhindar dari stress di tempat kerja. Dan yang paling penting, kinerja gue juga kebawa oke.

Jadi, bagusan mana competency-based sama strengthsbased?
Emang gue pikirin...

Karakter yang [kerap] dilupakan

Setiap iklan lowongan kerja tentunya bertujuan untuk mendapatkan calon yang paling pas untuk menduduki posisi lowong. Jadi, sukses tidaknya iklan lowongan kerja diukur dari kinerja karyawan yang direkrut melalui iklan tersebut. Bukan dari seberapa banyak jumlah lamaran yang masuk.

Coba kita lihat iklan perusahaan X berikut ini;

Dicari, seorang Manajer Rekrutmen dengan syarat:

• Sarjana lulusan Psikologi
• Memiliki pengalaman minimum 5 tahun menangani proses rekrutmen dan seleksi
• Berpengalaman di industri perbankan
• Lancar berbahasa Inggris baik lisan dan tulisan
• Memiliki keahlian berkomunikasi dan interpersonal

Segera kirimkan lamaran anda ke....

Sebenarnya sih, iklan ini wajar-wajar saja, karena hampir semua iklan lowongan kerja ya seperti ini bunyinya. Dari isinya, kira-kira perusahaan X mencari seorang manajer rekrutmen yang dapat mengungkapkan apa yang dipikirkannya kepada lawan bicara (keahlian komunikasi), serta dapat membangun hubungan antar personal yang baik (keahlian interpersonal). Selebihnya, iklan tersebut hanyalah merujuk persyaratan administratif saja, yaitu seorang psikolog (dibuktikan dengan ijasah psikologi), pengalaman 5 tahun dan pengalaman di industri perbankan (dibuktikan melalui kronologi karir di cv), serta kemampuan berbahasa inggris yang dapat dibuktikan saat interview.

Pertanyaannya, apakah dengan persyaratan seperti itu telah mencukupi untuk mendapatkan kandidat manajer rekrutment yang sukses?

Lalu bagaimana karakter-karakter spesifik yang dibutuhkan untuk profesi rekrutmen, seperti talenta membangun networking dengan pasar kerja? bagaimana dengan talenta menganalisa suatu pekerjaan? bagaimana dengan karakter 'mendengar' secara aktif ke unit bisnis yang membutuhkan karyawan? bagaimana dengan talenta menjual perusahaan agar menarik orang untuk bergabung?...

Biasanya, hal-hal yang menyangkut karakter pendukung sukses bagi sesorang yang menduduki suatu jabatan justru dicari tahu saat interview dengan kandidat, bukan dipajang di iklan.

Coba kita modifikasi iklan tadi dengan memasukkan unsur karakter:

Bila Anda:

• Senang mengembangkan hubungan dengan berbagai pihak di pasar kerja
• Gemar menganalisa pekerjaan sehingga dapat mengidentifikasi calon karyawan yang sesuai kebutuhan
• Senang membina hubungan dengan calon karyawan potensial
• Pandai menarik minat calon karyawan potensial untuk bergabung
• Cekatan dalam bernegosiasi dengan calon karyawan
• Serta lulusan psikologi yang berpengalaman 5 tahun di bidang rekrutmen serta mengerti industri perbankan,

Segera saja kirimkan lamaran Anda untuk mengisis posisi Manajer Rekrutment di perusahaan kami...

Iklan kedua tentunya langsung 'menyeleksi' kandidat. Psikolog yang tidak menyukai bertemu dengan orang lain, tentunya berfikir dua kali untuk mendaftar. Demikian pula orang yang tidak bisa membangun network, tidak terbiasa 'merayu' dan menganalisa pekerjaan.

Perbedaan mendasar dari kedua iklan tersebut terletak pada fokus iklan. Bila yang pertama lebih mengedepankan syarat administratif, maka yang kedua mengedepankan karakter-karakter spesifik, atau talenta-talenta tertentu, yang 'diduga' dapat mendukung sukses karyawan dalam menjalankan tugas.

Mengapa 'diduga'?

Inilah yang kerap dilupakan oleh atasan maupun bagian rekrutmen bahkan oleh perusahaan: tidak memiliki dasar dugaan untuk mengetahui orang dengan karakter atau talenta seperti apa yang paling tepat untuk menduduki suatu posisi. Akibatnya, kerap dijumpai atasan maupun rekruter mengandalkan 'feeling', menggunakan metode sreg-sreg-an. Sreg ngga dengan calon ini atau calon itu.

Bila kita sendiri tidak tahu orang dengan karakter seperti apa yang paling pas dan berpotensi sukses untuk menduduki suatu posisi, bagaimana mungkin mendapatkan kandidat yang pas mengisi suatu posisi?

Maka yang terjadi kemudian adalah hujatan bagi bagian rekrutmen karena dianggap tidak mampu mensupply perusahaan dengan karyawan yang pas dengan kebutuhan, padahal, masalahnya ada pada cara merekrutnya yang tidak efektif karena seperti penjual batu akik: bawa sebanyak-banyak aneka jenis batu akik ke pembeli, biar pembeli memilih dengan melihatnya sendiri, satu per satu, cape deehhh...